Podríamos estar días y días divagando sobre el concepto ‘modelo de negocio’, pero como en Emprendedores presumimos de ser muy prácticos, definir tu modelo de negocio es saber cuál es el ADN de tu negocio. En otras palabras: es una herramienta previa al plan de negocio que te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos.
Y ¿por qué es necesario –incluso, vital– definir tu modelo? Porque, entre otras cosas, te ayudará a saber “qué es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué. Cuanto más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más complejo, más difícil será de implementar”, advierte Rodolfo Carpintier, fundador de Digital Assets Deployment (DaD).
“Una definición admitida es –señala Javier Megías, experto en estrategia y modelos de negocio– cómo una empresa crea, desarrolla y captura valor. Pero esto es muy etéreo. Al final, el modelo de negocio es una visión, un conjunto de todo lo que es tu negocio”.
Para Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Active Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: “Son los cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las columnas. Por eso el modelo de negocio es muy importante pensarlo antes de lanzar una idea al mercado, incluso antes del plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan sin haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar metiendo los muebles y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras con un problema: ‘Perdón, me he equivocado. Voy a mover un par de columnas para que me encajen los muebles’. Volver atrás suele ser muy costoso y difícil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso”.
Mucho más que los ingresos
Cuando se habla, coloquialmente, de modelo de negocio se suele concretar en la forma que tiene una empresa de ganar dinero. Y también es eso, pero es mucho más. “Se suele relativizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio habla no sólo de cómo ganar dinero sino también de quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas tienes que hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único, qué estructura de costes tienes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”, subraya Megías.
Y así es: ganar dinero –generar ingresos– sería la consecuencia del proceso. Para que eso suceda es necesario definir y encajar toda una serie de piezas (que veremos después). “Las preguntas clave que cualquier negocio debe saber responder son: ¿quién es mi cliente?, ¿qué estoy ofreciendo al mercado?, ¿cómo lo voy a ofrecer?, ¿qué mecánica tiene mi negocio para hacer beneficios? y ¿cómo lo voy a hacer sostenible en el tiempo?”, afirma Joan Riera.
Diseñar un modelo de negocio no es sólo válido para los emprendedores que empiezan sino también para empresas consolidadas que buscan que su modelo no se agote. “Y después de dibujarlo y estructurarlo, debes ponerlo a prueba, iterando, es decir, cambiando algunas piezas y viendo cómo se comporta todo”, recomienda Riera, que añade: “Y pueden ser piezas relacionadas con la parte del cliente o con la parte de producir ese valor. Por ejemplo, puede cambiar una serie de canales e innovar ahí o probar con otros sectores o en la parte de costes”.
¿Cuántos clientes te pagan?
Así, para validar todas las hipótesis sobre las que estás construyendo tu modelo de negocio, lo ideal es bajar al mercado, es decir, hablar con clientes para saber qué opinan, con expertos en el mercado en el que vas a operar, etc. “Aunque, evidentemente, la mejor prueba para saber si funciona es tener clientes que te paguen, porque al final un inversor te va a preguntar cuántos clientes tienes que te pagan”, sostiene Riera.
Para Megías, que defiende la idea de ejecutar lo antes posible el modelo de negocio para saber si funciona, “el emprendedor debe diseñar su producto mínimo viable para enseñar a los clientes y que le den feedback. Y la palabra clave es cliente, porque está muy bien que pienses o pronostiques que le va a gustar tu producto, pero la realidad es que quien tiene que decir bien o mal es tu cliente”.
Cliente y producto
Una de las cuestiones clave es ¿construyo productos para mis clientes o busco clientes para mi producto? “Cuando eres una gran empresa sabes quién es tu cliente, lo conoces y diseñas productos para él. Cuando eres emprendedor no tienes ni idea de quién es tu cliente. Te lo imaginas en el mejor de los casos. Siempre recomiendo a los emprendedores que construyan un producto que consideren que de verdad es bueno para sus clientes y busquen clientes para su producto. Si has buscado y no has encontrado, obviamente tu solución no tenía sentido”, dice Megías.
Este experto considera que el mantra de cualquier emprendedor debe ser el de llevar su producto pronto al mercado: “Pruébalo rápido y fracasa rápido y barato. ¿Cómo consigues validar tu modelo de negocio? No porque un cliente te diga que tu producto es interesante y que cubre sus necesidades. La única forma en que un cliente valide tu modelo de negocio es comprando tu producto. Muchos emprendedores se equivocan al pensar que, como han creado una beta o lo ofrecen a un precio ridículo y algunos clientes les han dicho que les ha gustado, su producto está bien. Pero eso es un error, porque no es una opinión cualificada. ¡Cómo no le va a gustar algo que es gratis; muy malo tendría que ser para que no le gustara!”.
Empieza pequeño y piensa en grande
Es necesario empezar pequeño, pero pensando en grande: “Lo normal cuando arrancas es poner el motor en marcha para ver si eso aguanta. Debes empezar con un cilindro y cuando veas que aquello no se cala, pasa a un motor más potente y grande”, sostiene Riera, de Active Development.
Megías recuerda que una de las preguntas que le hacen muchos emprendedores es ¿cómo van a proteger su idea? “Las ideas son difíciles de proteger. Lo mejor es que las protejas con un camino claro y en el tiempo. Es decir, si acabas de lanzar en pequeñito tu proyecto y llega un competidor y te copia, tu ya sabes (o deberías saber) cuáles son los otros tantos pasos que vas a dar después y cómo los vas a dar, aunque luego tengas que pivotar alrededor de tu modelo de negocio y hacer cambios, pero tienes muchas más cosas claras –o deberías tenerlas– que tu competidor, que tendrá una estrategia absolutamente reactiva”.
¿Y quién gestiona este modelo?
El secreto es cómo vas a ejecutar tu modelo de negocio y eso lo hará el equipo”, apunta Riera. O como recomienda Megías: “Hay que fallar pronto, rápido y barato. Para eso hay que diseñar un buen equipo y, sobre todo, que sea escalable”.
Uno de los errores más frecuentes, sostiene este experto, “es que el emprendedor no debe empezar con el equipo que será el definitivo. Tu primera etapa como startup, que para mí no es una empresa, sino una organización temporal que tiene que explorar su modelo de negocio, posiblemente, no requiera –o sí– de la figura de un financiero, pero sí en la segunda –por la evolución necesaria del proyecto– tendrás que cambiar de financiero, es decir, hay un equipo fundacional que tendrá que ir evolucionando y otros que tendrán que cambiar. Otro error es coger a un superfinanciero en la primera fase porque se aburrirá, y además costará bastante tenerlo en la empresa”.
Tener mucha cintura
Según Riera, el equipo debe ser capaz de reorientar su modelo: “Debe ser flexible y dinámico para redefinir el negocio a medida que lo van encontrando. Esto permite conocer cuáles son tus carencias personales y profesionales”.
Carpintier aconseja prestarle mucha atención a esta pieza, fundamental en el engranaje de todo modelo: “Es importante definir el tipo de equipo que vas necesitas, porque no es lo mismo vender software que un producto de moda; no es igual ser productor que distribuidor. El equipo que debes configurar será distinto dependiendo de quién sea el cliente final y quiénes tus proveedores. Por ejemplo, en el caso de los outlet online, lo importante es la relación con las marcas para que éstas cuenten contigo y te den la oportunidad de venderle a tus clientes marcas descontadas. Y en ese punto tienes que tener la figura del interfaz con las marcas, que es un comprador que se dedicará a llevar, tratar, cuidar y mimarlas para que estén contentas y te den cada vez más productos”.
Experiencias complementarias
Para Fernández, cuando se trata de varios socios, “es bueno que se complementen, que tengan experiencias distintas, para que puedan tener roles distintos. Y que haya química entre ellos. La vida en las empresas es larga y es importante que las relaciones humanas sean buenas”.
Megías aconseja que cuando emprenda entre varios, “no todos deben tener lo mismo, porque ni todos aportan igual, ni todos se van a comprometer por igual. Hay que fijar, desde el principio, todos los supuestos entre los socios para cuando las cosas vayan mal. La democracia no es un sistema solvente en una empresa”.
Fernández destaca la figura de un director general: “No creo en los proyectos en los que, como somos tres, todo lo llevamos por igual. No, porque la jerarquía debe estar clara y después que cada uno asuma su rol. Es importante que el equipo tenga capacidad de liderazgo. Al principio, el proyecto no tiene personas, es pequeño, pero los proyectos en crecimiento se convierten en una organización y es necesario alguien con capacidades de liderazgo y de gestión. En esos crecimientos, a veces los emprendedores sufren por falta de capacidad de delegación. Si no se da, el propio emprendedor acaba siendo el cuello de botella de su proyecto. Lo importante es equipo y proyecto, pero si tienes un buen proyecto, pero desconfías del equipo, mejor no inviertas”.
