Los éxitos de la emprendeduría han conseguido ocultar múltiples casos de fracasos de startups que se han llevado por delante a potenciales empresarios, ideas y recursos económicos. Steve Blank, experto en innovación y creación de empresas desde su palestra en la Universidad de Stanford, está convencido de que esos riesgos se pueden reducir, especialmente conociendo de antemano lo que demanda el cliente. De hecho, es el padre del movimiento Lean Startup, que desde hace años intenta darle una vuelta al inicio de proyectos empresariales. Está convencido de que así se generará empleo y se ahorrarán recursos de financiación.
¿La intuición tiene un excesivo peso en el mundo emprendedor para un ámbito como es el de los negocios?
Sí. Un emprendedor tiene algo de artista. Ante un lienzo en blanco, usted y yo podremos ver un lienzo, pero el fundador de una startup tiene la capacidad de visionar el cuadro una vez acabado. Mientras que nosotros no vemos nada, él tiene la visión del futuro. Pero resulta que la mayoría de los visionarios están alucinando respecto a lo que acabará siendo el cuadro o la escultura una vez esté finalizada, y no precisamente en el buen sentido de la palabra. Por eso fracasan. Esa es una de las razones por las que inventamos el movimiento Lean Startup, para reducir y eliminar ese alto índice de fracaso. Se trata de testar el proyecto antes de empezar. No se trata de cambiar la visión del negocio.
Pero no era positivo que la gente se diera contra la pared durante el aprendizaje…
Sí, pero ahora sabemos cómo gestionar el fracaso dentro del mismo marco de la empresa: la empresa sortea los fracasos modificando su trayectoria. Antes, fracasar significaba que el dinero se acababa; ahora hacemos que los emprendedores tengan que comprobar sus hipótesis de negocio para que los errores sean más pequeños y controlables y poder continuar cambiando solo la dirección, saltando de fracaso en fracaso.
El modelo de startup tiene muchos años. ¿Por qué se ha tardado tanto en dar con esa lógica?
Yo me hago la misma pregunta. En los últimos años, las escuelas de negocio han enseñado a las empresas cómo hacer su trabajo mejor. Las estrategias, los planes de negocio, llegan desde las escuelas de negocio a las empresas. Pero todas esas ideas se basaban en cómo gestionar empresas ya existentes; de hecho, el título del curso es Máster en Gestión de Empresas (Master in Business Administration), no en iniciar proyectos. No existía ninguna teoría sobre cómo crear startups, sino sobre la gestión de las firmas ya existentes. Cuando yo hablaba de ello con mis amigos, ellos me decían que estábamos haciendo cursos para compañías de 100.000 personas para tratar empresas con solo dos personas involucradas. ¿Puede ser tan complicado? Como no habían practicado nunca, las escuelas de negocio no tenían ni idea de qué era ejercer en una startup. No entendían cómo crear empresas. La diferencia es que una empresa clásica, ya existente, impone sus soluciones para el mercado, mientras que una startup tiene que buscar cuál es el producto, mercado, cuál es el cliente y el canal de venta porque no tiene nada claro.
Para un emprendedor puede ser muy complicado tener el conocimiento de lo que necesita su empresa para evitar el posterior fracaso. ¿Qué puede hacer?
El Lean Startup responde qué hay que hacer y cómo hacerlo; esa es mi contribución. En una empresa de reciente creación hay tres elementos clave: la organización del cuadro general del negocio, el lienzo; el desarrollo del cliente para testar todo lo que se va a hacer en ese lienzo; el tercero es la ingeniería para construir el producto, organizado en pequeñas fases para elevar la actividad.
¿Y acabamos con los planes de negocio?
Los planes de negocio siguen siendo muy relevantes para empresas grandes porque si tú estás haciendo el mismo producto, tú sabes cuáles son tus clientes, consumidores, mercados… por eso sigue teniendo sentido hacerlo con un horizonte de cinco años, porque hay muchos elementos ya conocidos. Pero en las startups hay muchos más elementos desconocidos, por lo que hacer un plan de negocio a cinco años no tiene ningún sentido. Los únicos que necesitaban un plan a cinco años eran los inversores en la Unión Soviética [ríe]. El desarrollo de las startups necesita algo nuevo para llegar a obtener ese elemento conocido que ya tienen las grandes. Un plan de negocio sin datos es como una acción creativa que debe enseñarse en las facultades de Bellas Artes de las universidades.
Si usted tuviera que invertir en una startup, ¿cómo le tendrían que convencer?
Diferentes inversores tienen diferentes estrategias. La diferencia clave para los inversores de Silicon Valley es que no son financieros, son piratas. En los años setenta, en Estados Unidos, tanto Silicon Valley [a través de la Universidad de Stanford] como Boston [mediante el MIT] eran el epicentro del movimiento de las startups y tenían el apoyo financiero del Ejército. Pero en Silicon Valley se apostó más por el camino del riesgo tecnológico. En otras comunidades inversoras, perder el 90% de tu inversión puede hacer sentir mal a un inversor, es el fracaso, mientras que allí apuestan por el 10% restante, que ofrece un rendimiento mayor de la inversión. Este cálculo no se había hecho antes. Es todo o nada.
Eso es como jugar en el casino.
Más bien es como jugar al black jack.
¿Silicon Valley es el paraíso del emprendimiento?
En Silicon Valley el ecosistema es único. Es fácil crear una empresa, el papeleo es muchísimo menor. La cultura de arriesgar forma parte de nuestro ADN y el fracaso es sinónimo de una palabra especial para nosotros, que no es otra que experiencia. La experiencia no es una vergüenza. Las personas que asumen riesgos se consideran héroes, y lo mismo para quienes financian esos proyectos.
Dani Cordero
