Gerencia de la calidad

                                                  G E R E N C I A   DE L A C A L I D A D

                                                   ( Fundacion Universidad de America)    

 

La globalizacion y la apertura de mercados internacionales generaron a las  organizaciones empresariales retos de supervivencia y crecimiento en su rentabilidad. Para afrontar estos retos se debieron desarrollar ventajascompetitivas y estrategias de satisfaccion del cliente que permitieran la conquista de nuevos mercados.

La Gerencia de la Calidad es una función de la organización empresarial que ha sido diseñada con el propósito de coordinar-implementar sistemas de gestión de la calidad a través de actividades que lleven a incrementar la satisfacción del cliente.

El Gerente de la Calidad debe ser un profesional que tengaformación técnicas y legales, asi como en procedimientos de auditoria; debe conocer muy bien todas las actividades de la  organización empresarial, debe tener habilidades de liderazgo (Comunicativo-Participativo y Deliberante), inteligencia social, inteligencia emocional, analítico, creativo, proactivo; que la toma de decisiones estén orientadas satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente buscando siempre una buena rentabilidad en la inversión de la organización empresarial.

El Gerente de la Calidad como líder debe ser capaz de poder discernir lo bueno y lo malo de las exigencias de los clientes por la calidad del producto; si consideramos que todo cliente busca calidad de producto al mejor precio y que le satisfaga sus necesidades con excelencia, por lo tanto el gerente de la calidad se sustentara en el Manual de la Calidad del producto en base a las normas ISO que miden los sistemas de calidad.

 

         A D M I N I S T R A C I O N   POR  D I R E C T R I C E S

La administracion por Directices es una herramienta para mejorar la eficiencia y la responsabilidad en la gestión de la calidad haciendo participar a todos los involucrados en esta actividad, y la definición de los resultados esperados en la evaluación de los riesgos.

El objetivo de la administración por directrices en toda organización empresarial es identificar el plan estratégico en relación a causas-efecto jerárquicamente ordenado mediante matrices de gestión de la Calidad.

El desarrollo de la administración por directrices se realiza en base a:

1.-Presentacion del método de Administracion por Directrices.

2.-Conformacion del Comité de la Calidad y nombramiento del responsable.

3.-Identificacion de las Directrices, medios, actividades, resultados esperados, indicadores de la gestión, equipo responsable, cronograma, recursos y presupuestos por cada iniciativa estratégica relacionada.

4.-Este desglose se realiza en matrices que aglutinan toda la información. Las matrices se convierten en las herramientas de la futura gestión de los diferentes equipos de trabajo.

5.-Talleres y reuniones de asesoría especifica según se haya presentados las necesidades.

La administración por directrices es una Gerencia por Objetivos, donde el beneficio final es para la organización empresarial como ente de inversión y los clientes.

 

                    D E F I C I O N E S   Y   E L E M E N T O S

Para tener éxito en toda Gestion de la Caliddad se debe tener claro los sistemas que se usaran en la Gestion de la Calidad.

La calidad se la puede definir como el resultado del uso de todos los elementos que sirven de soporte para dar cumplimiento especifico en el diseño de los procesos productivos contemplados en el Manual de la Calidad de cada organización empresarial.

 

E L  H O S H I N    K A N R Y   ( Zeus Management Consultant)

Esta metodologia se la puede interpretar de diversas maneras “Administracion por politicas de PlaneacionEstrategicas” “Despliegue de metodos y medios para alcanzar los objetivos”.

La metodología HOSHIN es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la organización empresarial que puedan lograr metas claves para alcanzar los cambios en el entorno.

Esta disciplina parte de la idea de que toda organización empresarial enfrenta fuerzas que se orientan en diferentes direcciones surgiendo entonces el desafio de diseñar metas objetivas.

La metodología HOSHIN fue bien difundida a través de las organizaciones empresariales Japonesas a partir de los años 60, pasando a ser uno de los principales componentes de la administración Total de la Calidad.

Los objetivos de HOSHIN KANRY son:

1.-Integrar a todas las personas de una organización empresarial hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

2.-Integrar todo la tarea, ya sea rutinaria o de mejora, en función de los objetivos claves de la organización empresarial coordinando todos los esfuerzos y recursos.

3.-Realizar eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios del entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación.

Un elemento común tanto en la rutina como en la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles mas alto de la organización empresarial se dedique mas tiempo a la innovación y creación, y menos tiempo a las tareas rutinarias; de esta manera formar pilares básicos que le permitan lograr los mejores éxitos en la inversión.

 

                          A D M I N I T R A C I O N    F U N C I O N A L

La administracion funcional consiste en dividir el trabajo de manera que dentro del proceso administrativo de la organización empresarial cada uno de los participantes, desde el asistente, hasta el ejecutivo de alto nivel tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.

En el proceso administrativo van tomados de la mano:

Fase dinámica

Integracion

Direccion

Control.

Para FAYOL, la división del trabajo es de suma importancia, ya que permite que cada persona realice una tarea especifica para producir mas y mejor con el mismo esfuerzo mediante procedimiento de secuencias preestablecidas “Un lugar para cada persona y una persona en su lugar”.

Al inicio del siglo XX se desarrollaron los primeros trabajos  con respecto a la administración tal como se la conoce hasta ahora; la administración desde el punto de vista funcional de la organización empresarialreconociendo las especializaciones por tipo de trabajo.

FREDERICK TAYLOR desarrollo la llamada escuela de la administración científica cuya preocupación principal era aumentar la eficiencia a través de la racionalización del trabajo operario. La teoría clásica en la estructura y funcionamiento de la organización empresarial se basa en el enfoque funcional de arriba hacia abajo, es decir, del todo a las partes.

                        A D M I N I S T R A C I O N   I N T E R F U N C I O N A L

Uno de los primeros pasos para lograr el mecanismo que permita que a lo largo y a lo ancho de la organización empresarial se desarrolle trabajo en equipo sumando las contribuciones individuales y de las diferentes áreas para lograr los propósitos establecidos.

              P R O C E S O S   DE  I M P L E M E N T A C I O N

La implementación es un sistema de  información que requiere técnicas estructuradas, personal dedicado y etapas secuenciales que se deben ir ejecutando. Cada organización empresarial tiene diferentes necesidades, por lo tanto el Proyecto de Consultoria esta diseñado para satisfacer las necesidades especificas de la organización empresarial, para lograr este objetivo es necesario seguir nuestra probada metodología que entrega.

La implantacion del proyecto de implementación tienemultiples beneficios relacionados a mejorar y reducir los tiempos de los procesos, reduciendo los costos y al carga administrativa.

La adquisición e implementación de un proyecto Software con impacto en el proceso y metodología de la organización empresarial que redundan en beneficio para mejorar la eficiencia de un proyecto Softland como del cliente. Lo que busca el proceso de implantación es la desconcentración de las operaciones entre la organización empresarial-los clientes y proveedores.

La espiral de la calidad

                                                   L A  E S P I R A L   DE   LA  C A L I D A D

(Principios de negocios: Ing. MBA Julio Carreto)

Todas la áreas de una organización empresarial tienen una responsabilidad espècial en la mejora de la calidad formando una cadena interna de apoyo entre sì dirigida al mismo fin.

La espiral de la calidad muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado; en las grandes organizaciones empresariales sedepartamentalizan las actividades del proceso de la calidad.

En esta metodología cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y lo suministra a otros departamentos considerados clientes que reciben productos de los proveedores.

El 85% de los problemas de la calidad son fallas de una mala administración, mas que de una falta de habilidad en los procesos operativos. En la espiral de la calidad se crea una perspectiva que la calidad de un producto es la resultante del trabajo coordinado de todos los departamentos involucrados en la espiral de la calidad, desde que se capta la necesidad del cliente hasta la medición de su satisfacción.

La Norma de la calidad ISO 9000 busca una mayor  amplitud de racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la calidad. Otros de los elementos claves para implantar estrategias de planeación en la espiral de la calidad son:

1.-Establecer metas de Calidad

2.-Eleborar herramientas para la medición de la calidad

3.-Diseñar procesos que permitan alcanzar las metas

4.-Evaluar continuamente las mejoras y resultados

 

                           IN V E S T I G A C I O    DE M E R C A D O

(Wikipedia, enciclopedia libre)

La investigación de mercado es una herramienta necesaria para el ejercicio del marketing. Este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores; permite diagnosticar y valorar las oportunidades-capacidades-debilidades y amenazas de una organización empresarial.

El analista de mercado Zikmend, dice que la investigación de mercado hace referencia al “proceso objetivo ysistematico en el cual se genera información para la toma de decisiones de mercadeo”.

La investigación de mercado representa la voz del consumidor en el interior de la organización empresarial; esta ayuda a crear planes estratégicos para mejorar y desarrollar nuevo productos para el mercado de consumo.

El éxito de una investigación de mercado, es diseñar un plan estratégico completo y concreto del trabajo que se va a desarrollar, donde se defina claramente no solo losproblemas existentes, sino los potenciales.

Los actuantes u operadores de la investigación de mercado, deben conocer todos el universo a investigar, entre otros: Conocimiento total del producto propio y de la competencia, características técnicas-geograficas ehistoriacas del universo sujeto de la investigación con elen el fin de poder obtener un claro resultado de los objetivos diseñados.

El formato de preguntas que se aplicara debe ser de carácter objetivo y no subjetivo, es decir, que las preguntas sean concretas que estén dirigidas a explorar el comportamiento del producto en el mercado frente a los consumidores actuales y potenciales.

Los beneficios de la investigación de mercado son de mucho valor cualitativo y cuantitativo para una organización empresarial, sea que ya este con sus productos en el mercado, o va a desarrollar un proyecto de inversión.

Para detectar los problemas actuales y potenciales se harauso del marco referencial estratégico de todo el universo a investigar, considerando las regulaciones económicas,técnicas y estatales aplicadas en el mercado.

T E O R I A S DE C A L I D A D

Es una cualidad intrínseca del hombre de hacer bien las cosas para su desarrollo cultural integral, fue la clave para el avance acelerado de la tecnología donde se diseñaron métodos específicos para eliminar la posibilidad de cometer errores en los procesos productivos.

El concepto de calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Podemos decir que implantar la calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo que tenga como uno de sus principales valores el trabajar en equipo.

El concepto de calidad se inicia desde el diseño del producto y su proceso de fabricación; esto da como resultado que la calidad va màs allà de un simple cumplimiento de ciertas especificaciones que aseguran que el cliente estè satisfecho; cuando un producto o servicio de calidad satisface las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor, se està asegurando la permanencia de la organización empresarial dentro del aparato productivo y económico de un país.

Hay países que mantienen economías solidas porque el control de la calidad total de sus productos es prioridad 100%.

                       P  A  R  A  D  I  G  M  A    DE  L  A   C  A  L  I  D  A  D

El paradigma de la calidad se la puede definir como un patrón, modelo o mapa que nos sirve de guía para satisfacer cada vez mejor las necesidades de los clientes según sus requerimientos.

En la actualidad el paradigma de la calidad, es la “Calidad Total”, que abarca toda la organización empresarial productiva en su conjunto, lo que quiere decir que comprende todos los aspectos en los cuales se deben llevar los controles de calidad.

La calidad es la clave para lograr la competitividad; la calidad determina el cliente.

Antes: Solo se trataba de cumplir estándares y procedimientos definidos.

Ahora: Se busca satisfacer las expectativas del cliente.

Antes: Se invertìa tiempo y dinero.

Ahora: Se busca ahorrar tiempo y dinero.

Antes: La calidad era responsabilidad de unos pocos.

Ahora: La calidad es responsabilidad de todos.

Antes: Se detectaban los errores.

Ahora: Se evitan los errores.

RELACION P OST-VENTA CON LOS CLIENTES

El termino post-venta significa después de la venta, sin embargo en el ámbito empresarial no se define todo el conjunto de actividades y operaciones que se realizan después de cualquier transacción mercantil.

Toda organización empresarial debe tener en su estructura un servicio de post-venta para consolidar su mercado y captar nuevos clientes.

Las actividades de post-venta consisten en continuar el esfuerzo inicial de la venta mediante acciones posteriores al cierre de la misma; entre las acciones de post-venta tenemos entre otras, que la entrega del producto sea pronta, asegurarse que el cliente estè satisfecho con la compra que realizo.

Entre las ventajas resultante de la post-venta tenemos: mayor satisfacción al cliente, mejor imagen de la empresa y el producto, mejor conocimiento directo del mercado, recepción mas rápida de la información, probable incremento de las ventas, posibilidad de aplicar medidas correctoras sobre el mercado; a la larga siempre será rentable el servicio post-venta y los  beneficios serán mutuos vendedor-comprador.


                       RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES 



Una organización empresarial y sus proveedores se benefician mutuamente aumentando la capacidad de ambas partes para crear riqueza. Un proveedor eficaz ofrece mas de los requerimientos específicos de la organización empresarial, los cuales brindan resultados y beneficios superiores, por lo tanto una buena relación entre proveedores y clientes mejora la calidad final del producto o servicio.

Escoger a los proveedores no debe ser un impulso de imagen, debe ser elegido a través de un proceso de análisis y planteamientos. La relación con los proveedores es tan importante como la relación con los clientes; el éxito de uno se alimenta del acierto del otro, la suma de estos dos valores, al final permite alcanzar las metas planeadas con los proveedores alineados al negocio de la organización empresarial.

La norma ISO 9001 de la Gestion de Calidad establece: “Una organización y sus proveedores, son interindependiente que se benefician mutuamente y aumentan la capacidad de ambas partes de crear riqueza”.

                         COSTES DE LA CALIDAD  

Se define como coste de la calidad lo que le cuesta a la organización empresarial desarrollar la función de la calidad, es decir, lo que gasta produciendo con calidad, evitando, previniendo o detectando los errores inspeccionando los procesos productivos.

Los costes de la calidad son una metodología que se emplea para expresar el coste de las actividades destinadas a producir con calidad que en términos económicos es traducir esta actividad a lenguaje propio de la gestión económica.

La utilidad de este sistema esta en facilitar la toma de decisiones en relación con la gestión de la calidad apoyadas en datos económicos.



                       C L A S I F I C A C I O N  DE  LOS  C O S T E S 

Los costes de la calidad se clasifican por categorías; cada una de estas categorías se subdividen a  su vez en otras mas detalladas de acuerdo con la organización  empresarial:

Costes de Prevencion. Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente  del producto.

Costes de Evaluacion. Estan relacionados con la medición o auditoria de las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido, es decir, son los gastos originados para determinar si una actividad productiva se la realiza correctamente.

Costes de errores Internos. Son los originados por los procesos que no se adaptan a los requerimientos o a las necesidades de los clientes y que son detectados antes de salir el producto al mercado; generalmente son causados por reelaboración del producto, reinspeccion de la materia prima, rediseño deño del producto.

Costes de errores Externos. Se originan porque los productos o servicios no se adaptan a  los requerimientos o a las necesidades del cliente; generalmente son causados por quejas y devoluciones que no son atendidas oportunamente.

GESTION DE CALIDAD PARTE 2

La gestión de la calidad es parte de la ingeniería del proceso, donde se diseña el proyecto de  inversión con la Visión y Misión, que el éxito o fracaso del proyecto estará soportado en la Cultura de producción y la Calidad Total.

Si bien es cierto que la calidad total es una filosofía estratégica para hacer  negocios utilizando productos y clientes con el fin de obtener una rentabilidad razonable de un capital invertido, también se refiere a la mejoría permanente del aspecto organizacional gerencial, tomando a la empresa como una gigantesca maquina donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario de mas bajo nivel jerarquico están comprometidos con los objetivos de la organización empresarial.

Para lograr la plenitud de la gestión de la calidad, es necesario que se rescaten los valores básicos de los operadores primarios en los procesos productivos, que tengan la capacidad de discernir con claridad lo que significa la calidad.

El proceso del manejo de la gestión de la calidad, es   inverso en el orden jerarquico del organigrama funcional; esto es que se inicia con  los actores de mas bajo nivel, por ejemplo. El portero de la empresa y la secretaria recepcionista, son los primeros en dar la imagen de la calidad organizacional al momento de recibir a un cliente en la puerta, o recibir una llamada telefónica; el vendedor que atiende al cliente dentro y fuera de la empresa, el asistente del departamento de contabilidad y finanzas que controla la cartera de cada cliente; dependiendo la actividad productiva de la organización empresarial, el bodeguero o guadalmacen que recibe la materia prima, el jefe de control de la calidad industrial, el jefe  de planta de eleboracion-proceso y empaque, el jefe de Recursos y Talento Humano, el jefe de mantenimiento y seguridad industrial.

Ejemplos practicos: Si un cliente que tiene su cartera vencida se acerca al departamento de Contabilidad y Finanzas a buscar como  resolver su asunto, el funcionario le responde; paga o no le vendemos, en ese momento la calidad de la empresa se ve disminuida porque demuestra no tener la capacidad profesional para atender y resolver los asuntos propios de ella.

Si el gerente de operaciones o jefe de producción no trabaja  en armonía con el jefe de mantenimiento, la falta de mantenimiento adecuado de una o varias maquinas pueden sacar productos de mala calidad que causarían perdidas económicas a la empresa.

Si el gerente o jefe del departamento de Recursos y Talento Humano no controla que cada uno de los actores del proceso organizacional empresarial cumpla con los perfiles requeridos, puede causar mal uso del Talento Humano y desperdiciar recursos económicos.

Todo este conjunto de trabajo armonico dan como resultado final una buena gestión de la calidad y en consecuencia la Tasa Interna de Retorna(TIR) del capital invertido dara satisfacción a los accionistas, trabajadores y clientes de la empresa; considerando que una buena rentabilidad, es sinonimo de progreso y desarrollo intergral organizacional.

LA GESTIÓN DE CALIDAD

La gestión de la calidad nació con el hombre, este siempre buscó mejorar su calidad de vida; su
alimentación- vestuario y vivienda como elementos que le servían para cumplir y satisfacer sus
necesidades básicas.

Con la Revolución Industrial nació la verdadera Gestión de Calidad, y con ella la competencia, y
mas tarde la competitividad para satisfacer el mercado de consumo.

La Gestion de calidad no es un hecho aislado, es un proceso en que intervienen muchos
componentes.

La Visión y Misión de la Revolución Industrial fue optimizar las operaciones productivas para
masificar la producción y abrir nuevos nichos de mercado de consumo.

En todo proceso económico intervienen factores intrínsecos y estrinsecos para el desarrollo de
los pueblos.

La teoría econimica del Economista ingles John Maynard Keynes tenia una visión que
transformo al mundo; esta se fundamenta en la inversión de un capital, creando una fuente
de trabajo y obtener una rentabilidad en el tiempo y el espacio.

Con la masificación de la producción y el fortalecimiento del aparato productivo, se abrieron
muchos nichos de mercado y la competencia para captarlos; si consideramos que la
competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer
bienes y servicios en el mercado, esto se traduce en una pluralidad de oferentes y una
pluralidad de demandantes, lo que se conoce en el mercado como la oferta y la demanda

La competitividad a diferencia de la competencia, implica una medida de satisfacción del
consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales parámetros de medición de
calidad, el precio, el diseño, la capacidad y la oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de
los clientes en sus respectivos mercados.

La Gestion de Calidad se fundamenta en crear una cultura de competitividad para enfrentar
las debilidades propias de una organización productiva desarrollando capacidad creativa de
innovación donde intervienen los recursos técnicos- económicos y humanos.

En los recursos humanos se deben considerar los valores intrínsecos y estrinsecos aplicados en
la cultura organizacional orientada al bienestar social; esto quiere decir técnicamente que en
toda actividad productiva se debe considerar la relación Costo-Beneficio con calidad.

Para lograr la excelencia de la competitividad en una economía productiva globalizada se
crearon normas técnicas internacionales, diseñadas no solo a controlar la calidad del producto
como tal, sino los medios y mecanismos que se utilizan para ser eficiente y suficiente en el
desarrollo de actividades productivas

Tecnicamente se dice que una buena competitividad se logra optimizando las operaciones
para minimizar los costos sin descuidar la calidad, mirando siempre que la rentabilidad del
capital invertido sea de buena calidad económica.

Para diseñar un proyecto productivo, debemos iniciar haciendo un análisis del FODA del
mismo, que nos permita cumplir con la Vision y Mision del inversionista. Hay tres parámetros
básicos que se deben tomar en cuenta en el diseño de un proyecto de inversión productiva:


1.-Costo del dinero a invertir

2.-Cultura de producción, y

3.-Mercado de consumo.


El costo del dinero a invertir determina la factibilidad del proyecto, por ejemplo, si el costo del
dinero a invertir es del 10% y la rentabilidad de la inversión esta entre un 12 o 15%, el proyecto
no es rentable; para este efecto no se toma en cuenta la procedencia del dinero.

En la cultura de producción se debe considerar los recursos técnicos y humanos que se
necesitan para obtener un producto de calidad competitiva.

El mercado de consumo es el resultado del costo del dinero y la cultura de producción; en la
cultura de producción se debe considerar la tecnología de punta y manos de obra calificada de
acuerdo al diseño del producto.

Para cumplir con todos estos requisitos se han creado carrera universitaria de alto nivel donde
la ingeniería de proceso y el diseño, juegan un papel muy importante.

LA GESTIÓN DEL CRÉDITO Y COBRANZA

El área de crédito y cobranza de una empresa es una pieza clave dentro de una organización. Antes de una venta el área de crédito debe decidir a quién, hasta que  monto  y a qué plazo venderle, y después de la venta el área de cobranza ve que los plazos de pago se cumplan  y cuando no toma medidas para procurar el pago lo antes posible.  Esto viene a estar directamente relacionado con los ingresos de la compañía y con su capital de trabajo, y se refleja en su salud financiera.

En un mundo ideal todas la ventas serian de contado, pero en la realidad las ventas a crédito son una necesidad para atraer más clientes, crecer, y darle movilidad al mercado.  Es por esto que toda compañía necesita evaluar el riesgo de financiar temporalmente a sus clientes y por otra parte procurar el pago oportuno de este crédito.  Cada empresa tiene diferentes políticas y procedimientos, pero todas se enfrentan, en cierta medida, a los mismos problemas: que tus clientes te paguen tarde, que tus clientes no te paguen, que un cliente quiebre,  el venderle a un cliente que está a punto de alcanzar su límite de crédito, la resolución internas de las reclamaciones o disputas de los clientes, a que clientes contactar y como dentro del universo de clientes con pagos retrasados, etc.  

Tomado de : http://integrity-la.com/es/credito-y-cobranza/88-admin-proceso-cobranza.html

La administración del crédito y las cobranzas se encuentra entre las actividades más difíciles de realizar. Esta actividad está incluida entre las muchas que desempeña una empresa que produce artículos para la venta, o que compre dichos artículos para luego revenderlos. Cualquiera que sea la modalidad de las operaciones, se espera obtener un margen de utilidad razonable con relación a sus costos y gastos. Las políticas y procedimientos utilizados para la concesión de los créditos, recaudación del dinero que produzcan los cobros de los créditos, los instrumentos que utilice la firma para ejercer un control efectivo sobre los créditos y las cobranzas, y la aversión al riesgo de los empresarios, entre otras, van a ser las variables que los empresarios con agudeza de visión financiera tendrán que considerar a fin de orientar efectiva y eficientemente la gerencia de crédito y cobranzas. Así, se pretende lograr los objetivos propuestos para la empresa donde el volumen de sus ventas y el nivel de sus utilidades netas periódicas dependen de las ventas a crédito.
Los lineamientos de este trabajo bibliográfico obedecen precisamente a la consideración de las variables antes mencionadas. En consecuencia, su tratamiento implica la aplicación práctica en la vida de las empresas para el manejo de sus cuentas por cobrar.
La elaboración del presente trabajo es consecuencia de la revisión de libros, artículos de revistas, folletos y la experiencia profesional del autor. Asimismo, debe considerarse el interés del autor en el estudio del crédito en los negocios y su repercusión en su administración financiera. Con lo tratado en el presente estudio no se pretende algo novedoso en el ámbito de las finanzas ni lo último que escriba o se haya escrito sobre este tema; a medida que se desarrollan las ciencias administrativas surgen técnicas más avanzadas que si no eliminan ideas anteriores, por lo menos las modifican tratando de perfeccionarlas.
Finalmente, se reconoce y agradece la colaboración y motivación aportadas por el Dr. Magín Valdez (QUEPD) y Lic. Rafael Segundo González, M.B.A (QUEPD) por sus oportunas sugerencias para la elaboración del presente trabajo en su versión primaria del año 1976, bajo el título de Administración y Control de Cuentas por Cobrar y que se presenta ahora con un enfoque consistente con la realidad gerencial actual. También mis palabras de profundo agradecimiento a todos mis colegas profesores universitarios y alumnos de pre y postgrado de la Universidad de Oriente, Universidad Francisco de Miranda, Universidad de Guayana, Universidad Santa María y, a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron al logro de este objetivo.

Tomado de : http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-creditos/gerencia-creditos.shtml

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PRELIMINARES

Para establecer el valor numérico de los objetivos, en primera instancia fijar el presupuesto empresarial que sera la premisa básica para determinar las metas. Este presupuesto  fundamentarse en un principio de ingresos y egreso  es decir, considerar todo el efectivo que ingresa a la empresa y todo que se desembolsa por cualquier motivo.

Por lo tanto, para las pequeñas empresas se debe considerar debe considerar el principio de caja, es decir que la contabilidad debe enfocarse en el tratamiento de la liquidez  y, a partir de esta, establece la rentabilidad. Cabe recordar que esta ultima debería ser igual al saldo que se encuentre en la cuenta bancaria al finalizar el periodo.

Al considerar todos los desombolsos efectuados, este modelo de presupuestacion incluye los gastos por pagos de cuotas bancarias o por compra de activos fijos. Esto es diferente en las grandes empresas donde el pago de prestamos o la compra de activos fijos no forman parte del presupuesto, sino del flujo de fondos proyectado.

Si bien el modelo de presupuesto de la pequeña empresa parecería distanciarse de las normas contables tradicionales, pienso que se ajusta a sus necesidades y por lo tanto, puede ser aplicado sin problema.

Los aspectos financieros, comerciales y operacionales antes mencionados ayudaran a determinar las cifras numéricas que se pretende alcanzar como parte de la planificación empresarial.

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE INDIC)ADORES EMPRESARIALES (4

ETAPA 3 : ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS.

La siguiente etapa consiste en establecer los objetivos o metas que desea alcanzar. Para ello, ahora cuenta con las cifras históricas determinadas en la etapa anterior. Esta información debe conocer datos sobre los temas básicos que debe conocer el gerente.

1. Aspectos financieros.

• Monto actual de sus ganancias totales
• Monto promedio de sus cuentas bancarias
• Porcentaje de ganancia en sus diferentes tipos de productos.

2. Aspectos comerciales

• Monto de ventas diarias, semanales y mensuales
• Numero de clientes atendidos por día y por mes
• Porcentajes de ventas a crédito y al contado
• Recuperación de cartera.

3. Aspectos operacionales

• Monto de producto o inventario que se posee actualmente.
• Costos unitarios de sus principales productos
• Sueldos pagados
• Gasto en los que se ha incurrido en el mes

Estos aspectos deben ser monitoreados constantemente y pueden ser convertidos en objetivos departamentales.

Para ello, debe clasificar los diferentes tipos de objetivos. En el caso de pequeñas empresas, se los puede dividir en tres grandes categorías.

• Objetivos financieros: se refieren fundamentalmente a las ganancias y la liquidez de la empresa.
• Objetivos comerciales: se relacionan con los ingresos empresariales derivados de ventas, la facturación y la cobranza.
• Objetivos operacionales : se refieren a los costos y gastos empresariales, es decir, a los desembolsos y a la operación de funciones relacionadas con compras, producción, pago personal, productividad empresarial entre otras.

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE INDICADORES EMPRESARIALES (3)

Etapa 2 : Diagnostico

Una vez que se ha confirmado el deseo de establecer el método de control mediante indicadores, la siguiente etapa es realizar un diagnostico empresarial para determinar los pasos a seguir en la implementaciòn del sistema de indicadores gerenciales

En esta etapa es necesario que usted conozca el funcionamiento de su empresa hasta en su mas mínimo detalle; es decir, como se menciono en la entrada anterior, todas las actividades y funciones que se realizan en cada área departamental.

Adicionalmente, deberá determinar, en cada una de ellas, cuales son los principales aspectos que deben ser permanente monitoreados. Este trabajo consiste en determinar las actividades y cuantificar sus resultados, por ejemplo, el numero de clientes que se atiende actualmente, el numero de facturas que se emiten a diario  el numero de productos que tiene en las vitrinas, el dinero en la cuenta bancaria, la rentabilidad de cada producto, entre otros.

El proceso ayuda a descubrir cuales son las actividades que debe mejorar para optimizar los resultados finales. De esta manera, instaurara un proceso de mejora continua para llegar a las metas deseadas.

Por lo tanto, el proceso de diagnostico deberá indicar las cifras actuales de cada una de las actividades realizas, dividiéndolas en actividades financieras, comerciales y operativas. Para ello, usted deberá establecer un plan de optimizo de procesos y actividades, tal como se menciono en la entrada anterior.

Cabe mencionar que este análisis de actividades y metas departamentales también debe de incluir un análisis de consecuencias y efectos. Así por ejemplo, el hecho de tener mucho stock de inventarios  Cuanto afectara a la liquidez empresarial?, o bien el hecho de aumentar el monto de ventas, cuanto afectará a la rentabilidad de la empresa?.

Otro aspecto importante que debe evaluar es la capacidad de la empresa para generar información  es decir, se debe preguntar si las cifras históricas de determinadas actividades puede establecerse con facilidad, o bien que tan fácil es obtener determinada información  Por ejemplo, conoce usted cuantas unidades de cada uno de sus productos vende por mes? o cual es el margen de ganancia real que tiene en sus diferentes tipos de inventarios? por lo tanto, es necesario que usted conozca si la empresa tiene los recursos manuales o tecnológicos para proveerle de la información que representa la base de la creación de los indicadores empresariales.

En consecuencia, el análisis y el diagnostico empresarial y departamental deben incluir el detalle de las cifras históricas que le gerencia desea controlar, el impacto de estas cifras en las metas empresariales y el análisis de su sistema de información general.

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE INDICADORE (2)

1. PLANIFICACION GENERAL

En esta etapa, el dueño de la empresa debe realizar un análisis referente al sistema de control de su empresa, Es decir, debe tratar de responder las siguientes inquietudes:

• Requiere un sistema de control integral para su empresa?
• Que desea conseguir con la implementación del sistema de indicadores?
• De cuanto tiempo dispone para realizar la implementación de este sistema?
• Con que recursos manuales y computarizados cuanta para esta implementación?
• Quienes estarían involucrados de este proceso de control?
• Desea formalizar el sistema de control a pesar de que normalmente ha sido una persona mas dedicada a las ventas y, hasta cierto punto, algo desordenada?

La ultima pregunta es clave para este proceso de planificación ya que algunas personas son excelentes administradoras, pero informales; es decir, no les gusta que existan sistemas establecidos o controles formales porque eso involucra perdida de tiempo y una rutina diaria que, muchas veces, suele cumplirse al inicio, pero después se va dejando de lado hasta que finalmente se olvida.

En pocas palabras, en este proceso de planificación, el dueño o gerente de la empresa deberá confirmar su deseo de establecer este sistema de control a través de indicadores, con el fin de que concrete un sistema permanente y duradero.

Toamdo de 100 INDICADORES PARA CONTROLAR TU PEQUEÑA EMPRESA.
AUTOR, WILSON MARIÑO

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE INDICDORES EMPRESARIALES

Los indicadores no deben ser implementados de manera simple y arbitraria. Para que los indicadores cumplan con su propósito, es necesario seguir una metodología sencilla y practica que garantice su efectividad.

La experiencia e investigación de grandes empresas latinoamericanas, indica que el proceso de implementación de indicadores debe seguir el siguiente esquema de seis etapas:

PLANIFICACION GENERAL

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ESTBLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ESTABLECIMIENTOS DE INDICADORES PRELIMINARES

ANALISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

DETERMINACION DE INDICADORES DEFINITIVOS.


Tomado de 100 INDICADORES PARA CONTROLAR TU PEQUEÑA EMPRESA.
Autor, Wilson Mariño

Consideración básicas para un proyecto de inversión

El hombre es un ser de necesidades creadas, desde subsistir, realizarse hasta perfeccionarse.

Las necesidades de civilización y sociales lo han impulsado a buscar todos los medios que le permitan un desarrollo integral; el hombre para satisfacer sus necesidades necesita tener ingresos económicos, para lo cual debe crear fuentes de trabajo a través de la inversión.
Invertir y generar empleo, es un efecto multiplicador en la economía de una sociedad. John Maynard Keynes basa su teoría económica en el empleo, el interés y el dinero.

Crear y diseñar un proyecto de inversión es la inspiraciòn del desarrollo integral de la sociedad cuya Visiòn y Misiòn es invertir un capital, crear una fuente de trabajo y obtener una rentabilidad.
De manera general en el diseño de un proyecto de inversión debemos considerar tres fundamentos básicos:
1.-Costo del dinero a invertir
2.-Cultura de producción, y
3.-Mercado de consumo.
El costo del dinero a invertir, determina la factibilidad del proyecto, por ejemplo, si el costo del dinero es del 15%, y la rentabilidad està entre el 15 y 16%, el proyecto no es rentable; para tal efecto no se toma en cuenta la fuente del dinero.
En la cultura de producción se debe considerar los recursos técnicos y humanos que se necesitan para obtener un productos de alta calidad competitiva; entre los recursos técnicos tenemos la ubicación geográfica donde se va a desarrollar el proyecto, maquinaria con tecnología de punta- materas primas de primera calidad, y el proceso de producción.

En el recurso humano, de acuerdo a las características del proyecto se debe considerar la mano de obra calificada, ya que de ello depende la calidad del producto.

El mercado de consumo es la resultante de la cultura de producción, es decir, si se tiene una buena cultura de producción, tendremos productos de alta calidad que nos permita encontrar los mejores nichos de venta y de consumo; de esto depende la rentabilidad de la inversión.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

La planificación financiera intenta responder a la pregunta de como evolucionaran los estados financieros de una compañía en el tiempo y finalmente, conocer si tenemos tensiones de tesorería  Necesariamente empieza por el establecimiento de la cifra de ventas por el departamento comercial, ya que ello determinara el nivel de actividad de la compañía  A partir de este dato el resto de departamento va a elaborando sus presupuestos, que serán integrados por el departamento de control de gestión  El detalle de la información solicitada a los distintos departamentos consiste en evaluación de gastos y también el presupuesto de inversiones en activo no corriente que los distintos responsables entiendan debe de efectuarse durante el año siguiente. Cuando finalmente los datos se aceptan por la dirección  ya somos capaces de construir los tres documentos clave de la gestión financiera, la cuenta de resultados, el presupuesto de tesorería y finalmente el balance.

EL APALANCAMIENTO FINANCIERO : LOS EFECTOS COLATERALES DE LA DEUDA

Cuando hablamos de apalancamiento financiero nos referimos simplemente al hecho de financiarse con deuda. Por desgracia, en la coyuntura actual es un termino que escuchamos a diario: las empresas están en exceso apalancadas, así como las familias, las entidades financieras y los estados.

Por que las empresas se endeudan? Porque esperan que el coste de su endeudamiento sea inferior al rendimiento aportado por las inversiones así financiadas. Técnicamente  porque esperan  que el ROI (el  retorno sobre sus inversiones) sea superior al coste de su deuda.

Pero Que efecto tiene para una empresa aumentar su grado de endeudamiento? Todo responsable debe saber que si aumenta la proporción de deuda en su estructura de capital (recordemos que este tipo de financiación tiene un coste menor), entonces los accionistas van a percibir que la empresa pierde solvencia y por tanto perciben también un mayor riesgo, y cuando un inversor percibe un aumento de riesgo, automáticamente va exigir mas rentabilidad a su inversión.

Entonces, cosa curiosa, el aumentar el peso del endeudamiento, la "financiación barata" hace que el coste de fondos propios, la "financiación cara" aumente, con lo que el coste de capital de la empresa se mantiene igual.

Quiere esto decir que no importa como se financie la empres? Que cualquier estructura de capital de optima?

Financiación a largo plazo

Cuando queramos decidir que tipo de financiación a largo plazo elegimos debemos saber que hay dos grandes grupos genéricos de fuentes con características diferentes: los recursos propios y la deuda. Para decidir entre ellos, los criterios clásicos más usados para la toma de decisión son los usados más conocidos con el acrónimo FRICTO

ESTRUCTURA DE CAPITAL

Las diferentes fuentes de financiacion de la empresa las hallamos en el pasivo de su balance:

ACTIVO	FONDOS PROPIOS
	DEUDA

Aunque puedan componerse de una importante multitud de productos diversos de financiación (el sector financiero es hábil para ir "innovando" cada vez con nuevas formulas de inversión con nombres sofisticados, habitualmente en ingles), en realidad solo existen dos formas de financiar proyectos de inversión nuevos:

1. FONDOS PROPIOS (Capital y Reserva)

2. DEUDA

Que diferencia a ambos tipos de financiación?

En primer lugar, al hablar de deuda, nos referimos tanto a los múltiples títulos de deuda que las empresas pueden emitir en mercados financieros (bonos con infinidad de características diferentes en : plazos, periodicidad de pago, forma de calculo del cupón  garantías  etc.) como también a la deuda contraída con las entidades financieras directamente, ya que un préstamo bancario no es mas que un bono con un solo suscriptor: el banco. 

Por otro lado, cuando nos referimos a capital, nos referimos a las aportaciones que han hecho los socios o accionistas, directamente (capital) o a través de beneficios no distribuidos de ejercicios anteriores (reservas), y que en caso de precisar nuevos fondos se instrumenta con ampliaciones de capital, en las cuales los actuales socios tienen derecho preferente de suscripción.

EL OBJETIVO ES GENERAR VALOR PARA LA EMPRESA

En el día a día de las empresas, el director o responsable financiero debe tomar un sin fin de decisiones encaminadas al cumplimiento de un no menos importante numero de objetivos. De todas formas, como en cualquier otra actividad humana de elevada complejidad, siempre es conveniente (aunque mejor diríamos que es imprescindible) intentar abstraerse y realizar una reflexión sobre lo que de verdad es importante, lo básico  Y cuestión de objetivos, diríamos que todas las decisiones que toma el responsable financiero deben ir encaminados a generar valor para la empresa .

De forma genérica, pues, aquellas decisiones que den valor a la empresa serán decisiones correctas y aquellas que resten valor a la empresa serán incorrectas, tanto las referentes a inversión como financiación.